[FV] KPI : Key Performance Index
1. KPI란?
“핵심 성과 지표” : 지키는 것이 쉽지 않음
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설정했지만 지키지 않거나
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설정조차 하지 않는 경우 많음
2. KPI가 왜 중요한가?
1) 회사의 지속적인 성장을 이끌어내는 가이드 역할 : 전략 = 자원 배분(어떠한 자원에 선택과 집중할 것인가, 어떤 목표에 자원을 배분할 것인가).
2) 회사의 퍼포먼스를 객관적으로 측정할 수 있는 성적표 역할 = 우리가 목표를 얼마나 잘 달성하고 있는지, 무엇을 개선해야 하는지.
3. KPI의 설정
선행 지표와 후행지표 구분해야 함.
선행지표가 더 중요!! « 후행지표만으로는 액션을 만들기 어렵기 때문.
(KPI의 역할 중 지속적인 성장을 위한 가이드를 위해선 선행지표가 더 중요, 성적표 역할을 위해선 후행지표가 필요함)
1) 후행지표 : 최종적으로 목표하는 결과 지표 (e.g. 매출, 영업이익)
2) 선행지표 : 후행지표를 만들어낼 수 있는 actionable한 하위 지표 (e.g. 웹사이트 전환율, 고객 basket size 등)
4. 어떤 속성을 가진 지표를 KPI로 설정해야 하는가?
임팩트가 높고, 난이도는 낮은 것부터 KPI로 삼는 것이 좋음.
- 이 지표를 개선했을 때 우리가 얻을 수 있는 임팩트가 큰가? (후행지표를 얼마나 개선할 수 있는가?, 이걸 개선했을 때 경쟁사나 고객에게 우리가 목표한 바를 얼마나 잘 전달할 수 있는가?)
- 이 지표를 개선하려고 할 때의 난이도가 높은가? (얼마나 많은 자원이 소요되고 실패 확률이 높은지?)
5. 이 지표를 얼마나 높게 설정할 것인가?
(무조건 높다고 좋은 것은 아님)
achievable & ambitious 목표치 설정이 중요 + SMART goal(specific, measurable, attainable, relevant, time-based)
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방향 1) 그다지 높지 않은 KPI를 설정해서 팀원들의 동기부여를 높이는 방법
- e.g. IBM 영업사원 : 긴장감 줄고, 초과달성하는 재미
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방향 2) 불편할 정도로 높은 목표치를 설정해서 달성하도록 drive하는 것
- e.g. 구글 OKR : 때로는 100% 달성하지 못하더라도 70% 이상 달성하는 것
6. 조직 차원에서 KPI를 어떻게 관리/소통하면 좋은가?
- 1) 팀원들에게 actionable한 guide가 될 수 있는가?
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회사 전체뿐만 아니라 팀, 개인의 KPI가 구체적으로 정해지는 것이 좋음. ⇒ 팀에서 개개인이 어떤 기여를 할 수 있고, 어떤 기여를 하는 사람인가가 명확하고, 자율권을 가지고 일을 추진할 수 있음.
- 2) 한 개의 목표를 향해 align 되어 있는가?
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팀원 각자 하는 일들이 회사 전체의 목표와 어떻게 align되어 있는지 알려 주는 것이 중요함.
⇒ 1) 팀원들의 동기부여 차원 (배가 어디로 항해하고 있는지), 2) 실제 전체 팀의 목표 달성
7. Case Study
1) 왓챠(박태훈)
Q. 왓챠의 KPI지표와 그것이 중요한 이유?
A. 회사 전체 KPI는 유료 구독자 수. 그 KPI를 쪼개면 1) retention rate와 2) 신규 유입 유저 트래킹. 매출 혹은 수익 대신 유료 구독자 수를 KPI로 잡은 이유는, 현재는 OTT를 운영하고 있지만 그것이 최종적인 골/궁극적인 비즈니스 형태가 아니기 때문. 다양한 문화 콘텐츠 영역에서 개인화 추천을 해나가는 비즈니스를 할 것. 이를 고려할 때, 낙전이 많이 떨어진다거나 매출 수익이 당장 중요하다기보다는 유료구독을 할 정도로 실제로 가치를 느끼는 사람 수가 많아야 다음 스텝을 기대하고 즐길 가능성이 높음.
Q. 해당 KPI 목표치 달성을 위해 하고 있는 노력은?
A. 리텐션 : 리텐션이 매달 유료 구독자에 미치는 영향이 가장 크다고 판단해서 오랫동안 집중함. 그 중 하나가 스마트TV앱. 스마트TV앱을 1분이라도 사용한 유저들은 리텐션뿐만 아니라 전반적인 지표가 좋았음. » 스마트TV앱을 더 사용하도록 유도 및 홍보, 스마트TV앱의 퀄리티 향상, 전담팀 생성.
신규유입유저(유료 구독을 시작) : 유료 전환율, 결제 전환율 중요. AB테스트. » ‘앱다운→무료체험’ 전환율을 높이기 위해 4900원 요금제만 있을 당시, 안드로이드 기준 신용카드/휴대폰 4900원, 구글 in-app결제는 6500원으로 설정. ⇒ 구글 in-app billing이 더 비싼데도 꽤 많음. ⇒ ‘신용카드와 휴대폰 결제를 제거하면 무료체험을 시작하는 비율이 높아질 것이다’라는 가설(결제 과정 단순하기 때문) 검증. ⇒ 안드로이드는 in-app결제만 남겨둠.
‘무료체험→유료전환’ 세 달 간 abc테스트(첫달/2주/1주 무료) ⇒ 2주 무료가 유의미하게 가장 전환율 높아서 2주 무료체험으로 바꿈. (추측 : 한 달이면 웬만큼 보고 싶은 것 다 봄, 2주면 보기 시작했는데 볼 것이 남음, 1주는 너무 짧아서 효용을 느끼기 전에 끝나는 것 같음)
Q. 왓챠 내부에서 KPI를 관리하는 방법?
A. 118명의 팀원이 있는데, 아직 전사 kpi를 가지고 팀별로 나누거나 하지는 않음. 원팀으로 움직이는 게 더 효율적이고, 팀 간 이기주의를 방지하기 위함. e.g. 2020/09에 일본에 런칭. 일본/한국에서 각각의 목표를 달성에도 전사에 보상. 목표는 achievable and challengeable.
2) 마켓컬리(김슬아)
Q. 마켓컬리의 KPI 지표는 무엇이며, 그 지표가 중요한 이유?
A. 커머스에서 비즈니스가 건강하게 굴러가기 위해선, 고객이 충분이 유입, 많이 구매하는 것 = 고객의 건전성 + 좋은 상품의 지속적인 발굴, 유지 + 서비스 레벨의 유지 » 고객, 상품, 운영!
- 신규고객 & 기존 고객 : 컬리는 기존 고객이 전체에서 차지하는 매출 비중이 90%이상. ⇒ 기존 고객들의 만족도와 건강상태를 보는 편. (꾸준히 구매하는가, 더 많이 구매하는가, 멀티 카테고리(특정 상품만 사러 오는 것은 아닌가) 다각적으로 봄.
- 기존상품 & 신규상품 : 기존상품-매출에서 차지하는 비중이 95% 이상, 지난달 대비 판매량, 만족도와 품질이 안정적으로 관리되어야 함. / 신상품-콘텐츠 제공, 트래픽과 클릭률 봄. ‘고객이 컬리에 매일 들어와봐야 하는 원인’(당장 구매 안 하더라도 재미를 느끼고 나중에 구매) + 로열 고객은 거의 모든 상품을 구매해봤기 대문에 새로운 것들을 제공해야 함. 그럼에도 SKU(Stock Keeping Unit)당 매출이 중요하기 때문에, 1년 전 런칭한 유사상품의 스큐 당 매출 대비 훨씬 높아야 함.
- 서비스 레벨 & 서비스 레벨 달성하기 위한 비용 : 서비스레벨-컬리라는 프로덕트에 유입되는 순간부터 배송, CS센터에 문의하고 서비스 받는 시점까지의 요소별로 모두 점검 » 브라우징, 검색, 결제 등 모든 단계의 데이터와 실패요소를 모음. 특정 점수 이상 관리하도록 노력. + 각각의 요소들의 점수 총합을 통해 한 명의 고객에게 몇 퍼센트의 서비스 레벨을 달성하고 있는가 일간 단위로 측정. 특정 점수 아래로 떨어지지 않도록 관리. / 비용- 아무리 서비스 레벨이 높아도 비용이 너무 높아지면 지속가능하지 않음. » 건당 배송 비용, 건당 cs 처리비용 등 함께 고려.
커머스에선 매출이 가장 중요하지만, 매출이 왜 생기는지를 들여다보면 그것을 구성하는 요소들이 있음. 따라서 매출이라는 단순 숫자만 보기보단, 그것을 구성하는 고객, 상품, 운영이라는 요소를 트래킹하고 있음.
Q. KPI 목표치 달성을 위해 하고 있는 노력은?
A. 고객유입과 재구매 = 건강한 매출지표. » 고객을 세분화해서 봄. 신규고객/재구매고객(cohort-1달/2달/3달 된 고객…) 그룹들이 사야하는 기대치(빈도와 금액). » 목표치 미달 시 일간 단위로 액션을 취함. (e.g. 리텐션 관리하는 고객 initiative팀에서는 매일 아침 개별 코호트 별 기대되는 구매전환 인지함. 오후 시간대에 미달 시에는 적절한 상품 노출 및 쿠폰 전송, 프로모션 캠페인 노출 등 여러 넛지를 주는 편.
단순히 주문히 폭발적으로 증가한다고 좋은 것은 아님 « 물류를 소화할 수 있어야 하기 때문. 공급자 입장에서도 과도한 주문은 품질저하 등 일으킬 수 있음. » ‘물류에서 소화할 수 있는가, 우리의 공급망이 안정적으로 이 물량을 공급할 수 잇는가’ 중요.
반대로, 매출이 올라갈 것으로 예상하고 발주 늘리고, 물류인프라 확충했는데 주문되지 않으면 폐기 및 비용 발생.
⇒ 엄청 높은 목표를 잡고, 푸시해서 어떻게든 달성한다. (X) 합의된 목표를 정하고, 그만큼은 반드시 해낸다. (O) ⇒ 물류/상품/마케팅팀 커뮤니케이션 多 (월간, 주간 단위 매출 목표 미팅 등 매일 fine tuning, ‘이만큼 더/덜 나올 거 같은데 소화 가능한가요/비효율이 될만한 요소들을 줄일 수 있나요’)
3) 와이즐리(김동욱)
Q. 와이즐리의 KPI지표와, 그것이 중요한 이유?
이에 앞서, 궁극적 목표는 “고객경험(NPS)과 재무성과(신규구독자, 구독자 LTV)가 조화를 이루어야 한다”
- NPS (Net Promoter Score) : NPS로 고객경험 측정;
- 와이즐리가 경쟁사 대비 얼마나 경쟁력 있는 NPS를 가졌는가
- 과거 대비 NPS가 얼마나 개선/악화되고 있는가
- 고객경험 터치포인트 별 NPS는 어떻게 되는가 e.g. 언박싱 경험에서 NPS가 어떤지, 웹사이트에서 NPS가 어떤지 구분
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신규 구독자 수
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구독자들의 LTV
Q. 해당 KPI 목표치 달성을 위해 하고 있는 노력?
A. 구독자 LTV 상승이라는 목표를 달성하기 위해 일하는 방식 : growth team이 구독자들의 LTV를 높이기 위한 가장 중요한 하위 지표가 무엇인지 골라내는 것부터 시작. e.g. ‘구독자들의 LTV를 높이기 위해 이번 분기에 가장 중요한 지표가 첫구매 바스켓사이즈를 늘리는 것이다’ ⇒ 개발, cs팀까지 이 목표를 달성하기 위한 상세 전략을 논의하고 확정함. > 공동으로 전략을 실행하고 그로스팀이 실제로 그 결과가 나왔는지 트래킹하여 리뷰하는 구조.
Q. 중요한 KPI가 사업 도중 바뀌었다면, 왜, 무엇으로 바뀌었는지?
A. 초기에는 NPS, 전체 신규고객 수, CAC(Customer Acquisition Cost) 세 가지를 봤음. 초기에 상황이 달랐기 때문. 미래 매출을 계산해서 볼륨을 늘리기보단, 생존에 더 집중해서 효율지표가 더 중요했었음. 따라서, 신규고객과 그들을 데려오는 데 들어가는 마케팅비용 CAC 두 가지에 집중해서 봄. 현재는 효율 자체보다 모객의 볼륨이 더 중요해진 상황. 미래에 갖고올 수 있는 이익의 총합인 LTV를 더 중요한 지표로 보고 있음.
4) 세컨신드롬(홍우태)
Q. 세컨신드롬의 KPI 지표와 그것이 중요한 이유?
A. 공간을 공유하면서 물건을 보관하는 사업 = 개인보관 물류업. Topline growth가 중요하기 때문에 매출액을 중요한 지표로 봄. 매출을 구성하는 Price와 Quantity. Price자체는 소비자들이 내고자 하는 가격이 정해져 있기 때문에 조작하기는 힘듦. 그럼 타깃으로 삼아야 하는 것은 quantity. ‘얼마나 많은 소비자들이 우리 제품을 쓰게 하는가‘가 가장 중요한 KPI.
공간비즈니스에서의 KPI는 우리가 가진 캐파(Capacity) 대비 실제로 얼마나 사람들이 쓰고 있느냐가 중요 = 점유율. ‘점유율을 몇 퍼센트까지 끌어올릴 수 있는가‘도 중요한 KPI.
Q. 해당 KPI 목표치 달성을 위해 하고 있는 노력은?
A. 세컨신드롬의 공간 점유율은 80% 정도로 산정하고 있음. 이 KPI가 잘 나와줘야만 지점들에 대한 unit economics(P&L) , 이 지점에서 만들어낼 수 있는 수익을 얼마나 잘 만들어낼 수 있고, 수익성이 얼마나 길게 이어질 수 있는가가 중요한 포인트.
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신규 고객 유치
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물건을 구매하는 것이 아니기 때문에, 얼마나 지속적으로 길게 이용할 것인가가 중요한 팩터 ⇒ 멤버십 요금제를 통해 장기간 이용 고객에게는 많은 혜택 (멤버십 이용 비율도 중요한 팩터)
Q. 세컨신드롬은 내부에서 KPI 관리를 어떻게 하고 있나요?
A. KPI를 점유율로 산정하다 보니, 그 수치가 와닿지는 않음. 그래서 우리 프로덕트를 사용하는 사람이 몇 명인가가 더 직관적인 설명이 될 수 있음. 회사 내부 혹은 고객과의 커뮤니케이션에서 n만명이 우리 제품을 쓰고 있다는 것이 원동력이 됨.
5) 크몽(박현호)
Q. 크몽은 어떤 지표를 KPI로 보고, 왜 그게 중요한가?
A. 크몽은 시장 자체를 만들고 있는 상황. 크몽마켓에서 거래되는 거래금액 자체가 가장 중요한 KPI. « 일단 시장이 만들어져야 이후에 광고매출, 수수료 매출을 낼 수도 있고. 그 시장 자체가 의미가 있기 때문에 현재는 GMV(Gross Merchandise Volume)가 크몽의 핵심 KPI.
GMV의 선행지표 : 1) ROAS(마케팅 효율), 2) ARPU(얼마나 많은 것들을 거래하는가; 목적성 구매를 하고, 반복구매 많지 않음. 거래 단가 높아야 함, 그외 다른 구매까지 이어지는 cross-sell이 중요.)
Q. 내부에서 KPI를 어떻게 소통하고 관리하고 있는지?
A. KPI 문서를 가지고 있어서 그 안에서 모든 지표들을 공유하고 있음. 매출, 영업이익 등 전사공유.
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실무자들이 데이터에 바로 접근할 수 있어야 함. 정보가 없을 때 생기는 문제나 오해들이 많음. 정보가 많은 것은 문제가 되지 않는다. 직원들이 판단하는 게 운영방침.
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팀별 주요 KPI 설정되어 있음. e.g. IT Agile Team - IT 카테고리의 GMV를 올리는 것이 핵심KPI. Cross-selling Team - 다른 구매전환이 일어나는 것이 주요지표. UX팀은 구매전환율이 KPI. 팀별 지표와 미션을 위한 노력들이 합쳐지면 크몽의 GMV가 늘어날 수 잇는 메트릭을 가지고 관리하고 있음.
Q. 중요한 KPI가 사업 도중 바뀌었다면 왜, 무엇으로 바뀌었는지?
A. 초기에는 취소율을 가장 중요한 지표로 봤음. 무형의 서비스를 거래하는 플랫폼이다보니, 당시 취소율 30%. 거래하다가 결렬되어 취소, 문제 생겨서 환불, Bypass(우회하여 거래) 등의 어려움이 개선되어 10% 이하로 떨어짐. 현재는 전체적인 거래 볼륨을 늘리기 위한 ROAS와 ARPU를 중점으로.
6) 웨이브(이성호)
Q. 어떤 지표를 KPI로 보고, 왜 그게 중요한지?
A.
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Retention - MAU를 만들기 위해 필요한 지표가 M+1, M+2, M+3 혹은 장기 리텐션. 데일리나 위클리에 따라오는 지표이기 때문에 D+1, W+1, M+1을 가장 중점적으로 보고 있음. 장기 리텐션에도 집중하려고 하는 중. Paid user 유입, organic user 유입이 1:1 이상 혹은 비슷한 수준으로 유지되고 있어서 신규유저 확보보다는 안 새는 독을 만들기 위한 리텐션에 집중 중.
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Call-duration - 유저들이 하루에 얼마나 오랫동안 서비스를 이용했느냐. ‘유저들이 우리 서비스의 가치를 잘 느끼고 받아들이고 있는지’를 나타내고 있음. + 이후 비즈니스 모델을 디벨롭할 때 가장 중요한 지표 중 하나이기 때문이기도 함.
Q. 해당 KPI 목표치 달성을 위해 하고 있는 노력은?
A. 지금까지는 장기보다 단기 리텐션에 더 집중하고 있었기 때문에, 리텐션의 선행지표들이 뭔가를 살펴보기 위한 노력을 많이 해왔음. e.g. 가입 당일에 친구가 몇 명이 되냐가 리텐션에 직접적인 연관이 있다는 걸 발견함. » 유저가 가입한 날 친구를 추가해서 제대로 된 앱을 경험하게 되면 친구들과 계속 앱을 사용하면서 리텐션이 올라가고, 그렇지 않으면 높은 확률로 빠르게 이탈함. » 친구들의 가입 쉽게, 추천 등의 노력. » 친구가 0명인 유저 비율이 50%→20%로 감소.
콜듀레이션은 안정화에 집중함. 대화를 보조할 수 있는 툴킷, 콘텐츠를 늘려가는 기능들을 추가하면서 40분→60분까지 늘려나감.
Q. 내부에서 KPI를 관리하고 소통하는 방법?
A. 초기스타트업 당시, 코파운더들의 영역을 존중해가며 일하는 문화. 개개인이 충분한 의사 결정권을 갖고, 롤이 아닌 질문을 전달하여 충분한 고민을 통해 문제를 해결할 수 있도록 함. 실패하더라도 그 결과들을 존중해나가며 일하고 있음. 전사적으로 KPI를 정해서 내리기보다는 각자의 KPI를 조직, 팀 혹은 개인 단위로 정해서 그것들의 합으로 전체 KPI가 정해지는 타입.
7) 발란(최형록)
Q. 어떤 지표를 KPI로 보고, 왜 그 지표가 중요한지?
A. 온라인 명품 커머스라서 가중 중요하게 보는 1순위는 거래액(결과지표). 거래액의 선행지표인 mau, 구매전환율, 객단가 중에서 mau와 구매전환율에 집중함. (명품은 과일 담듯 여러 개를 담아서 한꺼번에 사는 재화가 아니기 대문에 평균객단가는 신경쓰지 않음)
창업 초기, mau는 업로드한 상품이 많아질수록 빠르게 늘어났지만 구매전환율을 높이는 게 어려웠음. 네이버쇼핑을 통해 들어왔는데, 고관여제품을 파는데오, 발란에 대해 잘 모르니까 들어왔다가 나가버려서 이탈율(bounce rate)가 80% 정도였음. 그래서 발란의 인지도와 신뢰도를 고객에게 주는 게 중요하다고 생각해서, 메시지팝업, 상페 업데이트, 메인페이지 등 AB테스트를 통해 찾아나감.
동시에 구매 퍼널 별로 분석해서 전환율을 높이기 위해 콘텐츠를 만들어 페북, 인스타그램을 통해 리마케팅 했더니 이탈율 감소. e.g. 장바구니에 상품을 담아둔 고객들에게 리마인드 시켜주는 마케팅만으로도 구매율이 많이 올라감. 현재 이탈율은 30%까지 줄었음.
Q. 내부에서 KPI를 어떻게 소통하고 관리하고 있는지?
A. OKR 시스템을 도입해서 활용 중. 팀장들에게 가장 중요하게 요구되는 자질. KPI 목표치를 써놓고도 KPI와 상관없는 일을 하는 게 흔해서, 팀별로 크게 모니터를 달아 데이터 대시보드를 띄우고, 내가 하는 일과 KPI가 연결될 수 있도록 함. 주차별 프로젝트, 팀별로 데일리 스크럼을 짜서 일함. 데일리스크럼을 보며 논의하고 내가 오늘 하는 일이 KR과 어떤 연결이 되어 있는지. ‘실패해도 계속 하는 게 중요.’ 9분기째 계속 OKR 사용하는 중.
중요한 것은, 분기에 처음 정했던 KR kpi를 바꾸지 않는 것. 실패하더라도 KR은 바꾸지 않아야 하는 게 원칙. 팀 내에 서로 상충되는 KPI를 부여. e.g. 마케팅은 기존에 중요시했던 kpi 내 MAU에다가 구매전환비용인 CAC를 추가. 두 가지 KPI를 보게 하면 무조건 돈을 써서 MAU만 높이는 것을 방지하고, CAC도 낮추는 노력을 병행하기 때문에 질적으로 건강한 KPI 성장을 유도함.
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